Действия руководителя при делегировании полномочий. Цели и принципы делегирования полномочий. Делегируемые подчиненным проблемы и задачи для самостоятельного решения

Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее.

В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего.

Важность делегирования полномочий

Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.

• Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени . За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.
• Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.
• В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.
• В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда . Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.

Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.

Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Учитывая тот факт, что далеко не каждый подчиненный может справиться с поставленной ему задачей, к выбору делегата нужно подойти тщательно. Такой человек должен обладать определенным набором качеств, которые позволят ему эффективно реализовать то, что ему поручил менеджер.

В первую очередь, к ним относится минимально необходимый уровень квалификации, который дал бы исполнителю возможность решить задачу эффективно и в четко поставленные временные рамки.

Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не стоит нагружать новичка сложными заданиями. Дайте ему более опытного помощника.

В-третьих, ориентируйтесь на занятость того или иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет качественно и в срок достичь всех поставленных целей .

Обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность. Очень важно, чтобы сотрудник психологически был готов к подобным заданиям. Кроме того, помните, что самый лучший выбор – это заинтересованный подчиненный, который будет увлечен выполнением вашей задачи.

Также, если вы работаете в крупной компании, то можете всегда привлечь коллег из других отделов на взаимовыгодных условиях.

Основные принципы делегирования

После того, как вы выбрали делегата, нужно приступать к непосредственному процессу передачи полномочий. Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться хорошего результата.

Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать ваш коллега. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

Существует 5 основных уровней, в которых подчиненный может проявлять инициативу в той или иной степени:

• Первый уровень работает по принципу «ждите указаний». Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения задания. В таком формате делегирования нет необходимости контролировать сроки и объемы выполнения работы.
• Второй уровень подразумевает, что работникам дают некоторую свободу выбора временных рамок для достижения результата, но их действия при этом жестко контролируются руководством. Есть возможность обсуждать с менеджером варианты выполнения задания, но конечное решение принимает руководитель.
• Третий уровень подразумевает принцип «получите рекомендации, и за работу». Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.
• Четвертый уровень дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условия является стабильная отчетность о своих действиях руководителю, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления.
• Пятый уровень подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны менеджера. Данный вид передачи полномочий позволяет работнику максимально реализовать свой творческий потенциал.

Каждый менеджер должен иметь ясное представление, в каком формате он собирается делегировать задачи подчиненным.

Третье правило передачи полномочий гласит, что, для эффективного выполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели. При таком подходе не стоит навязывать человеку уже якобы принятый вариант реализации проекта. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.

Доверительный климат между менеджером и работником может сыграть на руку всем, поскольку в процессе общения могут «вылезти» интересные варианты решения тех или иных задач. При этом нужно все же предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику. Если работник постоянно «дергает» начальника по мелким вопросам, теряется весь смысл делегирования.

Четвертое правило делегирования полномочий и ответственности заключается в передаче прав сотрудникам без риска злоупотребления служебным положением. Оцените самостоятельно, какие полномочия нужны для выполнения того или иного задания, а какие будут излишними. Фильтруйте информацию, которая может поступить к подчиненным. Выбирайте только ту, которая действительно нужна для реализации нужд проекта. Покажите коллегам ответственность, которую они будут нести перед вами в случае невыполнения промежуточных этапов задания.

Пятый принцип делегирования гласит, что лучше всего поручать выполнение задание сотрудникам низшего эшелона с оглядкой на возможность выполнения такового. Из-за того, что менеджеры видят проблему широко, не вникая в детали, может быть потрачена уйма времени на сбор дополнительной уточняющей информации. В то же время нижестоящие сотрудники, непосредственно связанные с тем или иным явлением, могут предложить гораздо более эффективные варианты решения поставленных задач.

Шестое правило делегирования заключается во всевозможном оказании поддержки исполнителям со стороны линейного руководителя. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не бросили с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективней.

Следуя седьмому принципу, вам следует четко озвучить всем коллегам, кому и какие полномочия вы передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю или проявления моббинга , повторите свое распоряжение еще раз, чтобы это осознали все единогласно.

Исходя из восьмого принципа, руководитель должен делегировать свои полномочия постепенно. Кроме того, не нужно отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют творческого подхода. Если ваши подчиненные поймут, что вы отдаете им только «черновую» работу, они потеряют всякий интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.

Девятое правило заключается в том, чтобы пресекать любые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что необходимо уметь решать задачи оперативно и без участия руководителя. Вам следует понять, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне разъясняйте, почему вы даете то или иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы. Объясните тем, кто хочет ускользнуть от работы, что задания нужны для повышения квалификации самого работника.

Последнее правило основывается на том, чтобы качественно мотивировать сотрудника на достижение конечного результата. Независимо от того, как вы собираетесь вознаградить работника (материально или морально), скажите о том, какой вклад он внесет в развитие общего бизнеса.

Если вы будете придерживаться этих десяти принципов в процессе делегирования своих полномочий, то в большинстве случаев у вас не возникнет ситуаций, когда придется «латать дыры» за плохим исполнителем. Помните, что многие проблемы возникают из-за недопонимания работником того, что ему конкретно нужно сделать.

Основные ошибки при передаче полномочий

Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию. Если вам показалось, что вы разложили все по полочкам, то это совсем не означает, что ваш подопечный вас понял. Во время диалога старайтесь чаще задавать вопросы о том, достаточно ли понятно вы излагаете свои мысли.

В теории управления есть понятие фиктивного делегирования полномочий и ответственности, когда менеджер пытается передать работнику те полномочия, которыми тот и так обладает. Подобные шаги могут значительно подорвать ваш авторитет среди подчиненных.

Также вы можете ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия. В таком случае вам нужно научиться проводить более детальный анализ способностей и свойств характера человека перед тем, как дать ему кусочек своей власти.

Не стоит выказывать несдержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом сохраняйте спокойствие и позитив.

Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них. Проект, в котором никто ни за что не отвечает, обречен в большинстве случаев на провал.

Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас. Это никак не опустит вас в их глазах. Наоборот, если вы попытаетесь сделать что-то, чего не знаете, своими силами и провалитесь, тогда ваш авторитет может быть подорван.

Помните, что не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.

Какие полномочия не стоит делегировать

• Во-первых, не отдавайте в чужие руки генеральное планирование. Вы можете с коллегами обсуждать некоторые детали, но план утверждайте самостоятельно, поскольку ответственность за него лежит исключительно на вас.
• Во-вторых, все вопросы, что касаются найма и увольнения персонала также должны решаться руководителем. Демократичный менеджер может посовещаться с коллегами по тем или иным кадровым вопросам, но решение принимать обязан авторитарно.
• В-третьих, если от лица компании и коллектива вы хотите выразить благодарность сотруднику, то нужно делать это собственнолично.
• Срочные, конфиденциальные, рисковые и особо важные дела оставляйте тоже себе.

Эффективное делегирование полномочий в управлении основывается на всех вышеперечисленных постулатах. Не стоит рассматривать его, как способ снять с себя ответственность или избавиться от «грязной» работы. Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач между членами коллектива с целью повышения эффективности труда в целом. Этот инструмент позволяет руководителю сосредоточиться на работе , которая является стратегически важной для бизнеса, при этом, не рассеивая внимание на второстепенные задачи.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Управление посредством делегирования – особая техника руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

Руководитель осуществляет управление и контроль и занимается стратегическими задачами, а менее значительные проблемы находятся в ведении работников, обладающих соответствующими знаниями, практическим опытом и высокой мотивацией. Делегирование – процесс распределения полномочий в организации по нисходящей линии. Это передача права принимать решение, не запрашивая одобрения его более высоким руководством и добиваться его выполнения другими. Объем полномочий, которыми может быть наделен каждый сотрудник в соответствии с занимаемой должностью, определяет руководитель.

Главная задача руководителя – не выполнять работу самому, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели

Процесс делегирования начинается с классификации проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально могут быть переданы, уточнения пользы и риска, а также способностей и моральных качеств подчиненных. Главная задача руководителя – не выполнять работу самому, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Сотруднику делегирование позволяет максимально продуктивно использовать знания и практический опыт, продемонстрировать руководителю свои возможности и способности. Эффективность процесса во многом определяется тем, способен ли руководитель передать полномочия, – для этого требуются соответствующие навыки и психологическая готовность доверить подчиненному решение задачи.

Безусловно, делегирование имеет несколько преимуществ:

• позволяет руководителю заниматься задачами более высокого уровня;
• выявляет потенциал сотрудников, раскрывает их способности, квалификацию;
• помогает создать синергию и дополнительную мотивацию;
• удерживает персонал в компании;
• определенную работу подчиненные способны делать лучше своего руководителя.

Однако далеко не все проблемы можно с легкостью «переложить» на сотрудников. Существуют специфические задачи, выполнить которые может и должен только квалифицированный руководитель (табл. 1).

Таблица 1

Делегируемые подчиненным проблемы и задачи для самостоятельного решения

Матрица Эйзенхауэра

Использование матрицы Эйзенхауэра (см. рисунок) позволяет эффективно спланировать время и определить те задачи, которые можно успешно делегировать. Попробуйте потренироваться прямо сейчас: распределите все ваши рабочие задачи на ближайшую неделю по четырем ячейкам квадрата (можно использовать в качестве квадратов стикеры разных цветов). Квадрат «срочно/неважно» как раз будет заполнен задачами, которые стоит делегировать подчиненным.

Матрица Эйзенхауэра

Но прежде чем делегировать задачу подчиненному, воспользуйтесь шестью вспомогательными вопросами:

1. Что должно быть сделано?
2. Кто должен это сделать?
3. Почему он должен это сделать?
4. Как он должен это сделать?
5. С помощью чего он должен это сделать?
6. Когда он должен это сделать?

Для делегирования необходима четкая формулировка, которая позволит вам корректно поставить задачу, а подчиненному – правильно вас понять

Чтобы процесс делегирования был максимально эффективным, следует придерживаться такой последовательности действий:

1. постановка цели и определение задач;
2. назначение исполнителя;
3. мотивация исполнителя;
4. постановка SMART-задачи перед исполнителем;
5. получение от исполнителя обратной связи: необходимо убедиться, что ему понятны сама задача и степень ее важности;
6. согласование с исполнителем ресурсов, сроков выполнения задачи;
7. выделение ресурсов и делегирование полномочий;
8. мониторинг промежуточных результатов;
9. при необходимости – обучение исполнителя, коучинг;
10. оценка результатов;
11. предоставление исполнителю обратной связи по итогам решения проблемы;
12. поощрение исполнителя за соответствие полученного результата ожидаемому.

Для делегирования необходима четкая формулировка, которая позволит вам корректно поставить задачу, а подчиненному – правильно вас понять. Она должна включать в себя описание проблемы и результатов ее решения, сроки выполнения работы и критерии ее оценки.

Уровни делегирования

На одном из промышленных предприятий Калуги проводилось исследование особенностей управленческой деятельности руководителей первичного звена. Среди прочих заданий группе предлагалось пройти диагностику в форме упражнения «Подарок» (автор методики – бизнес-тренер В.А. Романенко). Его цель – выявить индивидуально-стилевые особенности руководителя в делегировании полномочий подчиненному. К нему прилагалась инструкция следующего содержания: «Представьте себе: Вы неожиданно узнаете, что завтра Вам нужно выехать в срочную командировку. Сегодня четверг. На работу Вы выйдете в понедельник. В пятницу у одной из Ваших подчиненных юбилей. Деньги на подарок лежат у Вас в сейфе. Купить его самостоятельно Вы не успеваете, хотя некоторые идеи у Вас есть. Например, Вы думаете, что можно было бы купить посудомоечную машину. В прошлое воскресенье Вы заходили в магазин «Дом и уют» и, изучив цены, поняли, что денег на такой подарок Вам хватит. Вы приглашаете к себе в кабинет подчиненного и поручаете приобретение подарка ему. Напишите в виде прямой речи все, что ему скажете». В результате исследования были выявлены три уровня передачи полномочий подчиненным.

Высокий уровень делегирования («что сделать») характерен для руководителей, которые способны мотивировать сотрудников, сообщают им о цели задания, дают своим подчиненным возможность самостоятельного принятия решения (какой подарок выбрать, где его купить и как доставить). Они не вмешиваются в деятельность подчиненных, когда те выполняют задание, дают сотрудникам возможность принять на себя ответственность, не исключают альтернативных решений. Сотрудники могут проявить инициативу и творческий подход. На данном уровне полномочия делегируются не всем подчиненным, а чаще всего – тем из них, которые обладают весомым профессиональным опытом, высоко мотивированы, склонны самостоятельно принимать решения и определять стратегии достижения поставленных целей. Стиль управления здесь – делегирующий.

Приведем пример ответа: «Иван Иванович, обстоятельства не позволяют мне сделать приятное дело – приобрести подарок к юбилею нашего коллеги. Зная, что ты любишь делать подарки, зная твою взаимовыручку, я попрошу тебя зайти в магазин и купить подарок на сумму 4500 рублей. Празднование состоится в понедельник. Если по каким-либо причинам в этом магазине покупка не удастся, обязательно выбери что-нибудь подходящее – может быть, даже в другом магазине. Я знаю твой вкус и целиком тебе доверяю».

На среднем уровне делегирования указывается конкретный результат («что купить»), но предоставляется право выбрать способ решения (место покупки и способ доставки). Здесь существует тенденция недостаточно полного информирования подчиненного о задании. Данный уровень соотносится с поддерживающим стилем управления и подходит для взаимодействия с теми подчиненными, которых вы «растите» и развиваете. Важно, чтобы сами сотрудники хотели и могли брать на себя ответственность за выбор варианта способа решения проблемы.

Типичный ответ был таким: «Валентина Сергеевна! Я уезжаю в командировку и хочу попросить Вас на собранную сумму приобрести подарок юбиляру. Мое предложение – купить бытовую технику и цветы».

«Растите» своих подчиненных до уровня, когда им можно будет делегировать полномочия

Низкий уровень делегирования («как сделать») предполагает, что цель ставится очень точно – до мелочей, а руководитель постоянно контролирует подчиненного и вмешивается в процесс принятия им решения. Сотрудник в данном случае выступает только как исполнитель, а не инициатор. О каждом варианте развития ситуации и возникающих затруднениях он обязан сообщить руководителю. Для этого уровня характерна тенденция алгоритмизации задания. Руководитель делегирует способ достижения, а не цель. Подчиненный же может не понимать значимости цели. Мы полагаем, что применять данный уровень передачи полномочий к высококвалифицированным, опытным сотрудникам нецелесообразно, т.к. по сути это не делегирование, а инструктирование. Оно способно привести к демотивации профессионалов. Данный уровень применим к подчиненным без опыта работы, которым известны не все алгоритмы задач, и соотносится с директивным и наставническим стилями управления.

Пример ответа может быть таким: «Не забудь! Адрес – Театральная площадь, 8, магазин «Дом и уют», левый вход. Дверь открывать от себя. Продавца зовут Володя. Скажешь, что ты от меня, – он все сделает. В понедельник не забудь придти на работу и принести покупку с собой. О результатах обязательно доложи!»

Задание «Подарок» позволило выяснить, что большинство респондентов готовы были использовать низкий и средний уровни делегирования полномочий подчиненным. Практическая значимость данного исследования заключалась в том, что были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности руководителей первичного звена управления. Одним из методов являлось обучение внутри компании, направленное на развитие способности к делегированию полномочий и умения гибко действовать в условиях нестабильности производственного процесса.

Таблица 2

Стили управления

Принципы эффективного делегирования

Какой бы привлекательной ни была данная методология руководства, реализовывать ее стоит выборочно. При этом разум­ным будет использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию. Не следует применять делегирование по отношению к каждому сотруднику и на всех управленческих уровнях.

Иногда можно столкнуться с такой ситуацией, что руководитель применяет данную технику, но никакого эффекта не получает. Дело в том, что следует предварительно правильно оценить уровень готовности подчиненных к передаче им задач и определить, какой стиль руководства здесь будет наиболее эффективен для управления тем или иным сотрудником (табл. 2). А каждому уровню делегирования соответствует определенный тип сотрудника (табл. 3). Вывод очевиден: «растите» своих подчиненных до уровня, когда им можно будет делегировать полномочия.

Для того чтобы эффективно осуществлять управленческую деятельность, необходимо согласовывать стиль управления, уровень делегирования полномочий, а также уровень профессионализма и мотивированности подчиненного. Только найдя баланс между всеми этими составляющими, руководитель сможет добиться максимального результата.

Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.

Этот процесс предполагает не перекладывание своей ответственности и работы на подчиненных, а ее грамотное распределение между всеми работниками компании.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

• Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
• Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
• Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.

Основными принципами делегирования являются:

1. Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
2. Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
3. Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
4. Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
5. Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
6. Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования

Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:

• Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
• Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
• Власть не нужно концентрировать в одном месте.
• Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
• Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

1. Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
2. Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
3. Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:

• Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
• Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.
2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.
3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)).

Каков алгоритм делегирования?

1. Подготовительный этап

1.1. Выделение функций для делегирования.

1.2. Анализ готовности сотрудников и необходимости их предварительного развития.

1.3. Анализ, кому из сотрудников наиболее полезно с точки зрения их развития и мотивации делегировать данную функцию.

1.4. Формализация функции с точки зрения:

Процесса;

Взаимодействия;

Полномочий.

2. Этап делегирования

2.1. Инструктирование и мотивация сотрудника.

2.2. Непосредственная помощь в реализации первый раз или совместная реализация.

2.3. Анализ первого опыта.

2.4. Обозначение новых обязанностей и полномочий.

Делегирование — необходимый процесс для успешной работы компании. Но помните, это не значит, что вы должны раздать все свои дела и задачи другим сотрудникам, а сами умирать от скуки.

Пример: начальник (или учитель, или мама) говорит: «сам сделай (сам убери, сам купи), а я потом проверю (посмотрю)». Другими словами, начальник доверяет часть своей работы полностью, четко ограничивая задачу, сроки и ожидаемый результат. При этом он не вмешивается в процесс работы, оставляя простор для творчества, и включается, только когда нужно проверить результат твоих трудов.

Что можно и нужно делегировать:

Рутинную работу;

Специализированную деятельность;

Частные вопросы;

Подготовительную работу.

Что нельзя делегировать:

Ключевые функции руководителя - установление целей, принятие решений по выработке политики организации (подразделения), контроль результатов;

Руководство сотрудниками, их мотивацию;

Задачи высокой степени риска;

Необычные, исключительные дела;

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

Задачи строго доверительного характера.

Какие концепции делегирования существуют?

Насколько нужно делегирование? Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу?

Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина. Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина.

Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом. «Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем.

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты.

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе. Если в подчинении есть люди, умение делегировать - необходимое качество.

Конечно, доверять работу кому попало не нужно. Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными. Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы.

Елена Любовинкина, психолог и консультант

Мини инструкция, которая поможет тебе правильно делегировать полномочия и с бешеной скоростью вырастить свое дело!

Ну вот только представьте себе директора магазина Василия Васькина, который одновременно общается с клиентами, отвечает на телефонные звонки, заполняет документацию, принимает новый товар, разбирается с санстанцией и убирает в офисе.

Представить трудно, не правда ли?

Конечно, о таком Super герое/сотруднике мечтают все без исключения бизнесмены, но выполнить одновременно столько задач не под силу ни одному человеку.

И если горе-начальник по глупости или незнанию и возьмется доказывать, что он «и швец, и жнец, и на дуде игрец», то все равно ничего путного из этого не получится.

Ни одна работа не будет сделана качественно.

Что в итоге?

Василия Васькина с треском уволят.

А ведь если бы он знал, что такое делегирование , то жизнь его стала бы намного проще.

Хороший начальник (не важно, какого масштаба) – не тот, кто пытается сделать всю работу самостоятельно, а тот, кто умеет правильно распределять обязанности в своем коллективе, чтобы работа была сделана максимально быстро и в срок.

Делегирование полномочий: почему это важно?

Подчиненные начальников, которые работают в стиле «мы сами с усами» начинают расслабляться и трудиться через пень-колоду.

А и правда, зачем же напрягаться, выходить за рамки своих обязанностей, проявлять инициативу, если это никому не интересно!

Если начальнику плевать на то, как быстро ты можешь решить имеющуюся проблему.

Ему главное, чтобы ты придерживался рабочей инструкции, а все, что не подпадает под нее, возьмет на себя директор.

Именно поэтому руководители, которые не знают, что такое делегирование полномочий, торчат на работе с утра до ночи () и имеют в своем подчинении отвратительный коллектив.

Но это не единственная причина, по которой умение грамотно распределять задачи является одним из основных для подчиненного.

Важно научиться делегировать полномочия потому что:

Само слово руководитель произошло от глагола «руководить», то есть – управлять.

Вы должны, не влезая в ненужные вам детали, которые лишь будут отвлекать вас от сути, рулить процессом.

Хватать лихорадочно швабру и бежать мыть грязные полы, так как приедет важная комиссия – задача уборщицы, а не начальника.

1. Только доверяя важные задачи молодым сотрудникам можно превратить их в высококлассных специалистов, вырастить себе опору, а затем – и смену (если речь идет о каком-то государственном предприятии).

Это поможет вам избавиться от «червивых яблок» в своем коллективе.

Если человек несколько раз не справился с поставленной перед ним задачей, то зачем вам вообще такой балласт нужен?

2. Таща все на себе, вы попросту сгорите на работе.

Способности человеческого организма не безграничны, живя в постоянном , вы уничтожите свое здоровье.

Как правильно делегировать полномочия?

Для того чтобы поставленная перед сотрудником задача была выполнена хорошо и в краткие термины, мало сказать ему: «Эй, ты, давай быстренько сделай то и то!».

Делегирование полномочий это – целое мастерство, но, если вы его постигните, то ваш бизнес или организация, которой вы управляете, обязательно достигнут успеха!

К тому же, вы , которого любят и уважают, а не которому плюют в спину (знаю случаи, что некоторым – и в кофе 😎).

Итак, поручая своему подчиненному выполнение той или иной задачи, вы должны:

1. Максимально точно и в деталях рассказать, какой результат вам нужен.

Убедиться, что сотрудник правильно вас понял.

Для этого можно задать несколько наводящих вопросов.

Если подчиненный понял не до конца, то не срывайтесь на крик (иначе в следующий раз, испуганный вашей психованной реакцией, сотрудник, попросту соврет, что все понял, а затем – накосячит), а объясните трудные моменты еще раз.

Четко обозначьте сроки.

Например: «В следующий вторник до обеда», «Завтра до 5 вечера» и т.д.

Избегайте фраз: «Это не срочно», «Как у тебя получится», «Если будет свободная минутка» и прочих.Для несознательных подчиненных это значит – никогда!

2. Дайте четко понять сотруднику, что, если у него возникнут трудности или вопросы, то он сможет обратиться к вам/вашему заместителю/заведующему отделом и т.д.

Если курировать выполнение задачи будете не вы, а, к примеру, ваш зам, то сообщите об этом заму лично, а не отправляйте подчиненного со словами: «Ты там скажи Петровичу, чтобы помог».

А Петрович прям таки штаны подтянет и будет слушаться какого-то салагу.

Какие ошибки чаще всего допускаю начальники при делегировании полномочий?

Одной из организаций, где работала моя знакомая, управляла директриса Стелла Викторовна.

Она любила психологическую литературу, мнила себя большим профессионалом и старалась все делать, как пишет умная книжка.

Полномочия делегировать в коллективе она пыталась, но делала это так коряво, что толку не было вообще.

Наиболее распространенными ее ошибками были:

Неумение выбирать исполнителей.

Нужно подписать открытки, чтобы поздравить клиентов с днем рождения?

Следует выбрать человека с красивым почерком и пишущего без ошибок, а не безграмотного дуралея, что пишет, как курица лапой.

Неправильная расстановка акцентов.

Вы поручили Кате за два часа сделать отличную стенгазету, а вот Ване и Юре вы дали 3 дня на то, чтобы они наточили с десяток цветных карандашей.

Как вы думаете, насколько отличной получится стенгазета и вообще – сможет ли Катя сотворить хоть что-то за столь короткое время?

Словесный понос.

Если объяснить, чего вы хотите от Наташи, можно двумя предложениями, то не нужно целый час говорить ни о чем.

Нельзя прятать суть за тоннами словесного мусора!

Наташе попросту надоест вас слушать и она, отключившись, рискует пропустить что-то важное.

Отсутствие поощрения.

Если Дима справился с презентацией блестяще и смог заполучить важного клиента, то очень важно сказать ему об этом.

Если не можете сейчас материально вознаградить своего подчиненного, то хотя бы нормально поблагодарите его, а не без прелюдии сразу же нагружайте новыми заданиями.

Но и ограничиваться банальными благодарностями, пусть и в красивой словесной обертке, нельзя.

Дима должен знать, что пусть не сегодня, но завтра за свою качественную работу он получит денежное вознаграждение.

Обязательно посмотрите поучительное видео от Петра Осипова (создатель БМ)

о важности делегирования задач.

Умеешь правильно делегировать – твой бизнес будет процветать!

И помните: в основе любого успешного бизнеса, любой великолепно работающей организации стоит грамотное делегирование полномочий .

Вы можете быть гением и неутомимым тружеником, но, если не умеете распределять задачи между подчиненными, то рано или поздно попросту сломаетесь, не выдержав колоссальных нагрузок.

Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту