Драйв что на самом деле. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» Дэниель Пинк

Цитаты
"Один бизнес-лидер... высказался по поводу мотивации совершенно прямо. Когда он проводит собеседование при приеме на работу, то заявляет потенциальным сотрудникам: "Если вам нужно, чтобы я вас мотивировал, я, скорее всего , не буду вас нанимать".
"Тщательное изучение воздействия поощрения по результатам 128 экспериментов позволяет сделать заключение, что материальные стимулы имеют тенденцию оказывать в основном негативное влияние на внутреннюю мотивацию, - установили они. - Когда институты - семьи, школы, компании и спортивные команды - фокусируются на кратковременных целях и находят нужным контролировать поведение людей, они причиняют им значительный и непоправимый вред".
"Попробуйте поощрять занятия ребенка математикой , платя ему за каждую страницу решенных задач из сборника упражнений, и он почти наверняка на какое-то время станет более прилежным учеником, но потеряет интерес к математике на всю оставшуюся жизнь. Возьмите промышленного дизайнера, любящего свою работу, и попробуйте заставить его работать лучше, поставив его вознаграждение в зависимость от успешности продукта, и он почти наверняка будет некоторое время работать как маньяк, но в долговременном плане его интерес к своей работе снизится".

О чем книга
Это книга о мотивации. О том, что же на самом деле мотивирует людей к выдающимся результатам. Возможно, вы подумали: ну конечно же - это деньги. Много денег. В конце концов, люди ведь работают ради денег, да и практика "сделай А и я дам тебе Б" стала чуть ли не классикой менеджмента. Удивительно слышать, что это в корне неверно!

В своем провокационном бестселлере Дэниел Пинк убедительно доказывает, что в информационную эпоху бихевиористская система мотивации, основанная лишь на вознаграждении за достижение результата, стала не просто бесполезна, но и в ряде случаев прямо вредит и сотрудникам, и фирме. Но как же тогда мотивировать персонал достигать целей и побеждать конкурентов? Нужно сделать акцент на природном стремлении каждого человека к совершенству, мастерству и независимости и нанимать только тех людей, у которых сильна внутренняя мотивация. Это не так сложно, как может показаться, а в книге вы найдете простые и понятные инструменты построения новой системы мотивации.

Почему книга достойна прочтения
Потому что это самая важная книга о мотивации, написанная в мире за последние годы.
Книга в корне меняет наше представление о факторах, влияющих на результаты работы, на мотивацию к труду, на творчество. Все свои мысли автор подкрепляет более чем убедительными результатами сотен психологических исследований о поведении людей.
Вторая половина книги весьма практична - автор дает множество инструментов и методов создания новой системы мотивации. Это уникальная смесь гуманистической психологии и реальной практики управления!
2-е издание.

Название: Драйв: Что на самом деле нас мотивирует
Автор: Дэниель Пинк
Год: 2013
Жанр: Самосовершенствование, Управление, подбор персонала, Зарубежная деловая литература, Зарубежная прикладная и научно-популярная литература, Личностный рост

О книге «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» Дэниель Пинк

С мотивацией мы начинаем знакомиться еще в детстве, когда наши родители ставят условия – уберешь в комнате, помоешь посуду или получишь пятерку в школе, получишь какое-то вознаграждение. И стоит сразу отметить, такая мотивация действительно действовала. И даже когда мы вырастаем, это тоже с нами действует. На работе отличной мотивацией становится зарплата, в спорте – гарантия новых отношений, и так далее.

Дэниель Пинк считает, что мотивация, исходящая от кого-то и обещающая какое-либо вознаграждение – это очень плохо. Об этом он подробно рассказывает в своей книге «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует». Вспомните себя в школьные годы. У каждого есть любимые и не любимые предметы. Задания по любимым урокам мы делаем просто так, потому что нам это нравится. Мы даже не напрягаемся, информация сама собой запоминается и усваивается. Когда же мы делаем то, что нам не нравится, это еще больше разогревает нашу ненависть. В итоге, родители говорят, что если мы будем делать уроки по математике или истории (у каждого свой нелюбимый урок), получим пятерку, нам дадут хорошие карманные деньги. В итоге мы это делаем, вот только так и продолжаем себя насиловать, а в будущем не будем знать ни истории, ни математики. Так и у взрослых, работа не станет любимой, даже если нам будут хорошо платить.

Дэниель Пинк в своей книге «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» выдвигает такую идею, как самомотивация. То есть, исходя из названия, мы должны быть движимы только драйвом, удовольствием, желанием работать не ради денег, а ради цели, ради пользы для окружающих. Вот тогда у нас начнет все получаться, а зарабатывать мы будем в разы больше.

Однако, книга «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» Дэниеля Пинка – это скорее пособие для тех, кто уже в этой жизни получил максимально много. То есть, если вы хотите просто реализоваться, занять свой статус в обществе, вы хотите развиваться еще больше, тогда книга вам будет более чем полезна.

На самом деле, людям из нашей страны не хватает именно возможности реализоваться. Нам с самого детства внушает общество то, что мы должны постоянно работать и получать столько, сколько нам дают, и держаться за это. Конечно, есть исключения, но намного меньше, чем в тех же США, а книга написана как раз для аудитории этой страны. То есть, данная работа поможет вам поменять свое мировоззрение, отношение к деньгам, к работе, к людям. Вы поймете, что для результата важно не просто полная отдача, а чуточку больше. Еще один важный момент, который можно узнать из книги – это жесткий контроль, который просто неприемлем. Человек не может развиваться, если его постоянно контролируют и следят за его действиями. Когда в детстве ребенок делает уроки, а над ним стоят родители, он обязательно сделает ошибку.

Книга «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» — это то, что заставит вас по-новому взглянуть на мотивацию и самомотивацию. Вы изменитесь сами, измените свое отношение к любым аспектам жизни, и тогда у вас начнется новый период, когда вам будут важны результаты, а не материальные блага. Дэниель Пинк – скандальный автор, который практически перевернул все представление людей о том, как нужно мотивировать.

На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» Дэниель Пинк в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Приходишь вовремя на работу, слушаешься начальство, просиживаешь штаны на совещаниях? Получи премию!

Опаздываешь? Споришь с директором? Не повязал галстук? Получи штраф!

Кнут и пряник.

Что может быть надежнее для мотивации сотрудников?

Дэниел Пинк в своей книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» переворачивает все с ног на голову. Он выводит формулу МОТИВАЦИИ 3.0!

С ней ваши сотрудники начнут ходить на работу как на праздник, а текучка кадров упадет до нуля.

Но есть и свои подводные камни…

Это не бразильский карнавал — это будничные рабочие места сотрудников Facebook в Калифорнии.

Главный подводный камень

Почему же тогда в не менее успешных современных компаниях – Рено, Форд, Sony – на производстве не наблюдается такого буйства красок и вольностей? Да, там также аккуратно и чисто, но господствует там Ее Величество Дисциплина.

Пинк утверждает, что Мотивация 3.0 идеально подходит для работников умственного труда. Для механической работы, для рутины она не подходит или даже будет вредна.

Сборочный цех. Да, граффити на стенах и плюшевые мишки здесь бы смотрелись глупо…

… как и вольная форма одежды.

Антикеннеди

Недавно я делал книги Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент». Это нереальный «жесткач». Дэн предлагает максимально контролировать ваших сотрудников – следить за ними в туалетах, обыскивать их шкафчики, пока они не видят и все в таком духе.

Очень многих эта книга поразила и «раскрыла им глаза».

Тем удивительнее, что, несмотря на разный подход, и Кеннеди и Пинк сходятся в одном: творческим работникам претит контроль, в то время как работникам рутинного труда наоборот помогает.

Мне кажется, что эти книги отлично дополняют друг друга.

Позитивная психология

Данная книга — достойный продолжатель этого течения. На Лайфхакере я уже писал обзоры книг «Поток» Михайя Чиксентмихайи и «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей» Кэрол Дуэк . Пинк часто на них ссылается.

Его книга — развитие этих идей.

О формате

Короче, «научпоп».

Что понравилось и что я увидел вообще впервые – разные форматы резюме в конце книги.

Черт подери, это удобно!

Было бы здорово, если бы такой конспект был в каждой книге.

Нет, я не ленивый читатель.

Но, бывает, что надо вернуться к книге спустя какое-то время, освежить основные идеи… Такой конспект очень бы помог. А еще он помог бы при покупке книги. Пролистал конспект – понравились идеи – купил книгу.

Основные идеи книги

Для людей, кому жалко 4-6 часов времени на чтение, я выписал основные мысли.

Традиционная система кнута и пряника для мотивации больше не работает. Такой вывод он делает, основываясь на нескольких экспериментах над людьми и приматами.
Опыты показали, что увлеченным своим делом людям поощрения даже мешали.
Кнут и пряник могут хорошо работать только для однообразной, рутинной работы.
Конечно, есть порог минимального достатка человека. Если он до него не дотягивает, то материальное стимулирование будет эффективно. Однако для состоятельных работников может дать противоположный эффект.
Материальное поощрения могут превратить интересное занятие, практически игру, в нудную рутину.
И наоборот — рутину можно геймифицировать. Автор это называет эффектом «Тома Сойера»
Попробуйте платить ребенку за занятие математикой и в ближайшее время он станет отличником. Но это отобьет желание заниматься математикой на всю его жизнь.
Будьте осторожны с целеполаганием. Мы привыкли считать, что это круто. Но на деле цели, особенно спущенные сверху начальством, могут иметь негативный эффект. Например, люди, заряженные целями, чаще обманывают для достижения целей. В то же время человек, который работает в свое удовольствие, обманывать никого не будет. В этом просто нет смысла.
Эффект привыкания к поощрениям. Заплатите ребенку один раз за то, чтобы вынести мусор, и он никогда больше не сделает это бесплатно.
Поощрение делает мышление краткосрочным, ограничивая его глубину и ширину.
Появление фондовых бирж вынуждает компании акцентировать свое внимание на краткосрочных результатах (квартальных). В долгой перспективе это ведет к краху. Так и возникают все эти экономические мыльные пузыри.
Работник не будет делать больше, чем от него требуется для вознаграждения. Если вы платите ребенку за чтение трех книг в неделю, то ровно столько он и прочтет. И это отобьет любовь к чтению на всю жизнь.
Если все-таки выпадает рутинная работа, которую вы пощряете материально, не забудьте рассказать сотрудникам о том, для чего эта работа нужна. К каким высшим целям мы идем.
Вознаграждение можно изредка применять и в творческой работе. Главное требования: 1) неожиданность 2) платить после выполнения. Приятный неожиданный бонус в конце.
Конечно, не забывайте про искреннюю благодарнсть. Это лучшая мотивация.
Предоставляйте людям обратную связь по их работе.
Существует 2 типа людей: X и I. X — это люди, которые находят мотивацию извне (деньги, привелегии, понты). I — люди, которые нашли внутреннюю мотивацию (мастерство, саморазвитие, высшая цель)
Люди I успешнее и даже богаче, как это ни забавно. Счастливее, здоровее.
3 признака работы I: автономность работника, мастерство, целеустремленность
Автономность: приходят/уходят когда хотят, выбирают где работать и с кем. Контролировать их надо на уровне результатов.
Мастерство: желание становиться лучше, состояние потока по Чиксентмихайи. Важно чтобы задачи были посильными — не слишком сложными и не слишком легкими. Мастерство — это не просто (см Закон 10000 часов)
Целеустремленность: наличие высокой цели. Выше, чем просто личные амбиции.
Привлекайте ваших сотрудников к выбору целей компании.
Сколько платить сотрудникам: 1) справедливая оплата 2) выше среднего
Если вы используете бонусы за достижением результатов, то 1) цели должны быть разнообразными 2) бонус — небольшим. Это оградит вас от мошенничества сотрудников ради бонуса.

«Один бизнес-лидер... высказался по поводу мотивации совершенно прямо. Когда он проводит собеседование при приеме на работу, то заявляет потенциальным сотрудникам: «Если вам нужно, чтобы я вас мотивировал, я, скорее всего, не буду вас нанимать».»

«Тщательное изучение воздействия поощрения по результатам 128 экспериментов позволяет сделать заключение, что материальные стимулы имеют тенденцию оказывать в основном негативное влияние на внутреннюю мотивацию, - установили они. - Когда институты - семьи, школы, компании и спортивные команды - фокусируются на кратковременных целях и находят нужным контролировать поведение людей, они причиняют им значительный и непоправимый вред.»

«Попробуйте поощрять занятия ребенка математикой, платя ему за каждую страницу решенных задач из сборника упражнений, и он почти наверняка на какое-то время станет более прилежным учеником, но потеряет интерес к математике на всю оставшуюся жизнь. Возьмите промышленного дизайнера, любящего свою работу, и попробуйте заставить его работать лучше, поставив его вознаграждение в зависимость от успешности продукта, и он почти наверняка будет некоторое время работать как маньяк, но в долговременном плане его интерес к своей работе снизится.»

О чем книга «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует»

Это книга о мотивации. О том, что же на самом деле мотивирует людей к выдающимся результатам. Возможно, вы подумали: ну конечно же - это деньги. Много денег. В конце концов, люди ведь работают ради денег, да и практика «сделай А и я дам тебе Б» стала чуть ли не классикой менеджмента. Удивительно слышать, что это в корне неверно!

Почему книга «Драйв» достойна прочтения

Потому что это самая важная книга о мотивации, написанная в мире за последние годы.
Книга в корне меняет наше представление о факторах, влияющих на результаты работы, на мотивацию к труду, на творчество. Все свои мысли автор подкрепляет более чем убедительными результатами сотен психологических исследований о поведении людей.
Вторая половина книги весьма практична - автор дает множество инструментов и методов создания новой системы мотивации. Это уникальная смесь гуманистической психологии и реальной практики управления!

Рейтинги

Бестселлер Amazon и The New York Times

Для кого эта книга

Для каждого руководителя, который хочет поднять эффективность работы своей команды. Для каждого специалиста по управлению персоналом. Для каждого независимого профессионала.

Кто автор

Дэниел Пинк - автор четырех международных бестселлеров, переведенных на 32 языка . В 2011 году вошел в рейтинг 50 лучших бизнес-аналитиков мира.

Особенности оформления книги

Яркая суперобложка, которую невозможно не заметить на полке!

Отзывы о книге

«Увлекательная провокация!»
«Отложите кошелек в сторону и приготовьтесь уважать, вовлекать и разделять ценности своих людей. Эта книга о том, как собрать максимально приверженную и лояльную команду, создавая условия для изменения людей, а не покупая их как еще один производственный ресурс.»

Евгений Дёмин, генеральный директор SPLAT

«Обязательно для прочтения каждому руководителю, желающему разобраться в истинных факторах мотивации и эффективно управлять персоналом. Многие представленные факты заставили крепко задуматься о том, что необходимо изменить в системе мотивации в моей компании.»
«Нестандартный взгляд автора в сочетании с доказательной базой поможет посмотреть на привычные схемы мотивации персонала под новым углом зрения.»

«Невозможно жить по-настоящему полноценной жизнью, не ощущая принадлежности к чему-то более великому и долговечному, чем ты сам.»
«На протяжении всей моей спортивной карьеры главная цель всегда заключалась в том, чтобы стать более сильным атлетом, чем я был в данный момент, будь то на следующей неделе, через месяц или через год. Целью было совершенствование. Медаль была просто конечной наградой за достижение этой цели.»

Себастьян Коэ, двукратный олимпийский чемпион

«Цели менеджмента обычно описываются такими словами, как «рациональность», «преимущество», «ценность», «превосходство», «фокус» и «дифференциация». При всей важности этих понятий им недостает силы, чтобы воодушевлять человеческие сердца. Лидеры бизнеса должны найти способы наполнить прозаическую деловую деятельность более глубокими, затрагивающими душу идеалами, такими как честь, правда, любовь, справедливость и красота.»

Гэри Хэмел, один из 50 ведущих бизнес-аналитиков мира, автор многих бестселлеров

Дэниел Пинк

Драйв. Что на самом деле нас мотивирует

Посвящается Софии, Элизе и Солу – удивительному трио, которое мотивирует меня

Переводчик И. Трифонов

Менеджер проекта С. Турко

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки М. Лобов

Издано по лицензии The Sagalyn Literary Agency и литературного агентства Synopsis.

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Editor’s choice – выбор главного редактора

Наконец-то появилась книга, убедительно доказывающая, что золотая клетка никого не мотивирует, а человек все-таки устроен сложнее, чем крыса. В обществе, где минимальные базовые потребности удовлетворены, истинным стимулом к великим достижениям может быть только внутренняя мотивация, только собственная убежденность человека в важности работы.

Сергей Турко,

к. э. н., главный редактор издательства «Альпина Паблишер»

Предисловие партнера по изданию

Так что же на самом деле нас мотивирует?

Сегодня большинство компаний, руководителей и сотрудников живут в мире, где значение внешней мотивации чрезвычайно велико: считается, что для повышения эффективности и увеличения производительности людей нужно вознаграждать за хорошее и наказывать за плохое. Это своего рода Мотивация 2.0.

Но «внешние поощрения» могут как следует работать, только когда речь идет об алгоритмируемых задачах, которые сотрудник решает на рабочем месте. Тогда как по оценке консалтинговой фирмы McKinsey & Co в США лишь 30 % новых рабочих мест связаны с алгоритмируемой работой, а 70 % людей ждет деятельность с элементами творчества и анализа. Приведенная статистика заставляет коренным образом переосмыслить подход к современному менеджменту.

Важнейшее, на мой взгляд, послание Дэниела Пинка выглядит так: «Секрет высокой производительности и работоспособности заключается не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл».

С этим трудно не согласиться, шаг за шагом следуя за аргументами автора, подробными кейсами, многочисленными ссылками на результаты психологических исследований и т. п.

Социологи говорят, что обладание состоянием, превышающим определенный (не такой уж фантастический) порог, не приносит людям более высокого уровня удовлетворенности. То, как именно люди тратят свои деньги, не менее важно, чем то, сколько они зарабатывают. Так, трата денег на других или на благое дело повышает ощущение внутреннего благополучия. Невозможно жить по-настоящему полноценной жизнью, не ощущая принадлежности к чему-то более великому и долговечному, чем ты сам.

Отталкиваясь от этого, Дэниел Пинк предлагает новую систему мотивации для творческих, креативных людей – 3.0. Три ключевых элемента лежат в ее основе: свобода выбора, мастерство, наличие достойной цели. И эти составляющие возникают у сотрудников не благодаря усилиям руководителей, а идут изнутри, ибо они естественны для думающих, интеллектуально и духовно развитых людей. Дело компании осознать это и создать условия и атмосферу для их реализации. Здоровое общество и здоровая коммерческая организация начинаются с постановки цели-предназначения и рассматривают прибыль как средство продвижения к этой цели или как полезный побочный продукт ее достижения.

Посмотрим на некоторые особенности нашего сегодняшнего российского бытия с точки зрения тех аргументов, которые приводит Дэниел Пинк.

Он оперирует концепцией Г. Минцберга, в рамках которой достойная заработная плата рассматривается скорее как «гигиенический», а не определяющий мотивирующий фактор. России еще очень далеко до уровня развития, при котором такая концепция стала бы актуальной.

Производительность труда в России в два раза ниже, чем в Мексике и Бразилии, в три раза ниже, чем в Англии и Франции, и в четыре-пять раз ниже, чем в Германии и США.

Система образования, подготовки кадров переживает не лучшие времена.

Для реализации подобных подходов необходимо иметь эффективную корпоративную и национальную инфраструктуру.

Плохо алгоритмируемые (эвристические) виды деятельности существуют, как правило, в высокотехнологичных отраслях, таких как сервисная, инновационная, изобретательская деятельность, прикладные науки, НИОКР и т. п. В России эти направления развиты совсем не так хорошо, как хотелось бы.

Очевидно также, что необходимо иметь соответствующую структуру экономики, трудовое законодательство, бизнес-климат.

Для внедрения системы Мотивация 3.0 важно пройти этап рутинизации и алгоритмирования рабочих процессов, иметь высококвалифицированную рабочую силу, высококвалифицированный менеджмент и т. п.

Если не учитывать все перечисленное, эксперименты с внедрением мотивационных принципов, о которых пишет Пинк, закончатся очень грустно.

Думается, что при определенных тенденциях в России подобная система мотивации сотрудников вполне может стать реальностью в недалеком будущем! Отдельные компании (а их немало) не только вполне способны применять подобные подходы, но уже это делают (известны примеры в IT-бизнесе, инжиниринге, маркетинге и т. п.)

Подводя итог, можно сказать, что перед вами, уважаемые читатели, великолепная своевременная книга, вдохновляющая и заставляющая думать.

Сергей Анисимов,

президент группы компаний «Стинс Коман»

Предисловие к русскому изданию

Уподобляя подходы к мотивации устаревшим и кардинально новым операционным системам, Дэниел Пинк может помочь читателю «перезагрузить» сознание. Оказывается, многочисленные исследования показали, что далеко не всегда принцип «если, то», т. е. привязка стимулирования к достижениям, дает позитивный эффект, а иногда даже тормозит творчество и активность. Интересен сам подход: дайте человеку получить удовлетворение от самого дела, от творчества, и он достигнет большего, чем при стимулировании премиями или признанием. Пинк пишет о позитивном опыте крупных компаний, в которых 20 % рабочего времени сотрудники с разрешения и даже побуждения руководства занимались теми проектами, которыми хотели. И именно решения, созданные в 20 % времени свободы, оказывались наиболее революционными и инновационными. Так, например, именно в период свободного творчества в компании 3М были придуманы знаменитые стикеры, без которых мы сейчас уже с трудом можем представить офисную жизнь.

Правда, наряду со «свободной мотивацией» Пинк говорит о том, что все это будет работать только в том случае, если базовые, в том числе и материальные, потребности уже реализованы, а человек занимается интеллектуальным и творческим трудом. Так что, думаю, эта книга будет наиболее полезна тем, кто управляет именно таким типом людей. Для тех же, у кого другой тип персонала, где работа носит монотонный, рутинный характер, к внедрению идей Пинка надо подходить с осторожностью.

партнер и руководитель Лаборатории Управленческих Технологий SRC Lab.

Введение

Озадачивающие головоломки Гарри Харлоу и Эдварда Деси

В середине прошлого столетия двое молодых ученых проводили эксперименты, которые могли изменить мир, – но не изменили.

Гарри Харлоу был преподавателем психологии в Висконсинском университете, основавшим в 1940-х годах одну из первых в мире лабораторий для изучения поведения приматов. Как-то в 1949 году Харлоу и двое его коллег собрали в одну группу восемь макак-резусов для двухнедельного эксперимента, посвященного проблемам обучения. Исследователи придумали нехитрую механическую головоломку вроде той, что изображена на приведенном ниже рисунке. Для ее решения требовалось совершить три действия: вытащить вертикальный штифт, откинуть крючок и поднять откидную крышку. Легко для вас и для меня и гораздо сложнее для лабораторной обезьянки весом шесть килограмм.

Головоломка Харлоу в исходном положении (слева) и решенном состоянии (справа)

Экспериментаторы поместили головоломки в клетки, чтобы посмотреть, как отреагируют обезьяны, и подготовить их к тестам, которые им предстояло пройти через две недели. Но почти сразу стало происходить нечто странное. Без всякого внешнего побуждения и поощрения со стороны экспериментаторов обезьяны принялись сосредоточенно, решительно и с заметным удовольствием играть с головоломками. И тотчас же начали догадываться, как работают эти хитрые устройства. Когда на 14-й день эксперимента пришло время тестировать обезьян, те были уже настоящими экспертами. Они разгадывали головоломки часто и быстро, в двух случаях из трех «взламывая код» менее чем за 60 секунд.

И это было неожиданно. Никто не учил обезьян, как вынимать штифт, откидывать крючок и поднимать крышку. Никто не вознаграждал их едой, лаской или хотя бы легкими аплодисментами, когда они добивались успеха. И это шло вразрез с общепринятыми представлениями о том, как ведут себя приматы, включая менее волосатых и обладающих более крупным мозгом, известных как люди.

К тому времени ученые знали, что поведением управляют две основные побудительные силы. Первая – это биологические потребности. Люди и другие животные ели, чтобы насытиться, пили, чтобы утолить жажду, и спаривались, чтобы удовлетворить свои сексуальные импульсы. Но здесь ничего подобного не было. «Решение не приводило к удовлетворению какой-либо потребности: в пище, воде или сексе», – сообщал Харлоу .

Вторая из известных побудительных сил также не помогала объяснить необычное поведение обезьян. Если биологические мотивации воздействовали изнутри, то второй вид стимулов имел внешний источник – это награды и наказания, которыми внешняя среда сопровождала определенные виды поведения. Они доказали свою эффективность в отношении людей, которые реагировали исключительно на такие внешние силы. Если нам обещали поднять зарплату, мы работали усерднее. Если нас поощряли, в надежде, что мы получим пятерку на экзамене, мы уделяли учебе больше времени. Если нам угрожали вычетами из зарплаты за опоздания или неправильно заполненные формы, мы вовремя приходили на службу и ставили галочки во всех нужных квадратиках. Но и это не объясняло поведение обезьян. Как писал Харлоу (так и видится, как он в задумчивости скребет в затылке): «Поведение, продемонстрированное в ходе этого эксперимента, ставит некоторые интересные вопросы перед исследователями мотивации, поскольку наблюдался значительный прогресс в обучении и сохранялась высокая продуктивность при отсутствии специальных или внешних стимулов».

В чем еще могло быть дело?

Чтобы ответить на этот вопрос, Харлоу предложил совершенно новую теорию, вводившую понятие третьей побудительной силы. «Само выполнение задачи, – говорил он, – служило внутренним вознаграждением». Обезьяны решали головоломки просто потому, что находили это занятие приятным. Они получали удовольствие. Радость от решения задачи сама по себе была вознаграждением.

Если уж эта теория была радикальной, то последующие события вызвали еще большее замешательство и более активную полемику. Предположим, эта новая побудительная сила, которую Харлоу в итоге назвал «внутренней мотивацией», действительно существует. Но она, разумеется, должна занимать подчиненное положение по отношению к двум другим силам. Если обезьян поощрять, например, изюмом (!) за решение головоломок, они, несомненно, должны показать еще лучшие результаты. Однако, когда Харлоу применил этот подход на практике, обезьяны на самом деле совершали больше ошибок и реже решали головоломки. «Введение пищевого поощрения в данный эксперимент, – писал Харлоу, – снижало продуктивность. Подобный феномен не описан в литературе».

Итак, это было еще более странно. Используя научную аналогию, это равносильно тому, что, пустив стальной шарик катиться по наклонной плоскости, чтобы замерить его скорость, мы обнаружили, что он вместо этого взмывает в воздух. Это заставляло предположить, что наше представление о влиянии гравитации на поведение было неверным, что неизменные, как мы думали, законы имели множество лакун. Харлоу отмечал, что стремление обезьян находить решение головоломок характеризовалось «силой и настойчивостью». Далее он писал:

«Создается впечатление, что эта побудительная сила… может быть такой же основополагающей и мощной, как и [другие] силы. Кроме того, есть основания полагать, что [она] может столь же эффективно содействовать обучению» .

Однако в то время две доминирующие побудительные силы держали научную мысль в прочном плену. Поэтому Харлоу пришлось бить тревогу. Он призывал ученых «забыть про бoльшую часть нашей теоретической свалки» и выдвинуть более свежие и точные модели человеческого поведения . Он предупреждал, что наши теории, объясняющие, почему мы делаем то, что делаем, являются неполными. Он говорил, что, дабы по-настоящему понять внутренний мир человека, мы должны принимать во внимание эту третью побудительную силу.

Позже он практически полностью забросил свою идею.

Вместо того чтобы сражаться с истеблишментом и предложить более широкое понимание мотивации, Харлоу свернул эту спорную линию исследований и позже получил известность благодаря исследованиям в сфере психологии привязанности . Его концепция третьей побудительной силы обсуждалась в психологической литературе, но оставалась на периферии науки о поведении и нашего понимания самих себя. Прошло два десятилетия, прежде чем другой ученый подхватил идею Харлоу, который столь провокационно оставил свои материалы на лабораторном столе в Висконсине.

Летом 1969 года Эдвард Деси, аспирант-психолог в Университете Карнеги-Меллона, подыскивал тему для диссертации. К тому времени он уже получил степень MBA в Уортоне и живо интересовался проблемой мотивации, но подозревал, что ученые и деловые люди понимают ее неправильно. Итак, вырвав страницу из экспериментального журнала Харлоу, он начал изучать тему с помощью головоломки.

Деси выбрал кубик сома, популярную в то время головоломку фирмы Parker Brothers, которая благодаря YouTube до сего дня остается чуть ли не культовой. Изображенная ниже головоломка включает семь фигур: шесть из них состоят из четырех кубиков, а одна – из трех. Игроки могут сложить из этих семи частей любую из нескольких миллионов возможных комбинаций – от абстрактных форм до узнаваемых объектов.

Семь частей кубика сома по отдельности (слева) и собранные в одну из возможных конфигураций

Для своего исследования Деси разделил участников – студентов и студенток университета – на экспериментальную группу (которую я назову группой А) и контрольную группу (группа Б). Каждый испытуемый участвовал в трех часовых сеансах, проводившихся три дня подряд. Вот как протекали сеансы: каждый участник входил в комнату и садился за стол, на котором были разложены семь частей головоломки, рисунки трех конфигураций головоломки и несколько журналов: Time, The New Yorker и Playboy (помните, шел 1969 год). Деси сидел по другую сторону стола, объясняя инструкции и засекая время выполнения задания с помощью секундомера.

На первом сеансе члены обеих групп должны были собирать части головоломки так, чтобы воспроизвести конфигурации, изображенные на предложенных им рисунках. На втором сеансе они делали то же самое с другими рисунками, только на этот раз Деси сообщил группе А, что им будут платить 1 доллар (что сегодня эквивалентно примерно 6 долларам) за каждое успешно выполненное задание. Группа Б в то же время получила новые рисунки без обещания оплаты. Наконец, во время третьего сеанса обе группы получили новые рисунки и должны были воспроизвести их без всякой компенсации, как и на первом сеансе (смотри таблицу ниже).

УСЛОВИЯ РАБОТЫ ДВУХ ГРУПП

В середине каждого сеанса экспериментатор прибегал к уловке. После того, как участник собирал две из трех фигур, показанных на рисунках, Деси останавливал эксперимент. Он заявлял, что для того, чтобы определить, каким будет четвертое задание, ему нужно ввести в компьютер полученные данные. А поскольку дело происходило в конце 1960-х, за целое десятилетие до появления настольных компьютеров, когда большие, словно шкафы, ЭВМ занимали целые кабинеты, это означало, что он должен был на какое-то время выйти из комнаты.

Направляясь к двери, экспериментатор говорил: «Меня не будет всего несколько минут, можете пока заняться чем-нибудь». На самом деле Деси не вводил в древний телетайп никаких данных. Вместо этого он проходил в соседнюю комнату, сообщавшуюся с экспериментальной через одностороннее зеркало, где в течение ровно восьми минут наблюдал, чем занимались люди, оставшись в одиночестве. Продолжали ли они возиться с головоломкой, возможно, пытаясь воспроизвести третий рисунок? Или занимались чем-то другим: листали журналы, рассматривали фотографии, сидели, уставившись в пространство, впадали в легкую дрему?

Неудивительно, что на первом сеансе не было отмечено особых различий в поведении испытуемых из группы А и группы Б в течение этого восьмиминутного периода скрытого наблюдения, когда им был предоставлен свободный выбор. Участники обеих групп продолжали играть с головоломкой в среднем от трех с половиной до четырех минут, и это позволяло предположить, что они испытывали к ней определенный интерес.

На второй день, когда участникам группы А платили за каждую успешно собранную конфигурацию, а участникам группы Б – нет, группа, оставшаяся без оплаты, вела себя в основном так же, как и накануне, когда получила возможность свободно выбирать занятие. Но участники, которым обещали заплатить, неожиданно по-настоящему заинтересовались головоломкой. В среднем люди из группы А тратили больше пяти минут на манипуляции с головоломкой, вероятно, пытаясь получить фору для выполнения третьего задания или стараясь в полной мере воспользоваться шансом заработать больше. Это предсказуемо, не так ли? Их поведение согласуется с нашим пониманием мотивации: дайте мне вознаграждение, и я буду работать усерднее.

Однако то, что произошло на третий день, подтвердило подозрения Деси относительно необычного функционирования мотивации и ненавязчиво поставило под сомнение один из основных принципов современной жизни. На этот раз Деси сообщил испытуемым из группы А, что денег хватило на оплату лишь одного дня, поэтому этот, третий сеанс оплачиваться не будет. В остальном эксперимент проходил по прежней схеме: два выполненных задания, за которыми следовало вмешательство Деси.

Во время следующего за этим восьмиминутного перерыва испытуемые из группы Б, которым не платили, как ни странно, играли с головоломкой немного дольше, чем на предыдущих сеансах. Может быть, она увлекала их все больше и больше, может быть, это была просто статистическая погрешность. Но испытуемые из группы А, которые раньше получали плату, отреагировали по-другому. Теперь они тратили значительно меньше времени на решение головоломки – на две минуты меньше, чем во время оплачиваемого сеанса, и, кроме того, почти на целую минуту меньше, чем на первом сеансе, когда они впервые взяли в руки головоломку и явно испытывали к ней интерес.

Подтверждая то, что Харлоу обнаружил двумя десятилетиями ранее, Деси заключил, что человеческая мотивация, видимо, подчиняется законам, идущим вразрез с представлениями большинства ученых и обычных граждан. Мы знали, что заставляет людей действовать с полной самоотдачей, хоть в офисе, хоть на игровой площадке. Вознаграждения, особенно наличность, подогревали интерес и повышали работоспособность. То, что Деси обнаружил и позже подтвердил в двух дополнительных исследованиях, противоречило нашим знаниям. «Когда деньги используются в качестве внешнего вознаграждения за какую-либо деятельность, люди теряют к этой деятельности живой, искренний интерес», – писал он . Вознаграждение может обеспечить кратковременный подъем работоспособности, так же, как доза кофеина может дать несколько дополнительных часов бодрости. Но эффект сходит на нет и, что еще хуже, может снизить у человека долговременную мотивацию к продолжению работы.

Люди, говорил Деси, имеют «врожденную склонность искать новое и преодолевать трудности, развивать и применять свои способности, исследовать и учиться». Но это третья побудительная сила оказалась более хрупкой, чем две другие, для ее поддержания требовалась подходящая атмосфера. «Тот, кто заинтересован в развитии и укреплении внутренней мотивации у детей, сотрудников, студентов и так далее, не должен концентрироваться на таких системах внешнего контроля, как денежные вознаграждения», – писал он в более поздней работе . Так начиналось то, что для Деси стало растянувшейся на всю жизнь попыткой переосмыслить, почему мы делаем то, что делаем. Поиски, которые иногда приводили к спорам с коллегами-психологами, стали причиной его увольнения из школы бизнеса и поставили под вопрос принципы функционирования организаций во всех сферах деятельности.

«Это было очень вызывающе, – сказал мне Деси однажды весенним утром, спустя 40 лет после экспериментов с кубиком сома. – Никто не ожидал, что вознаграждение может оказывать негативное воздействие».

Это книга о мотивации. Я хочу показать, что наши знания по этому вопросу во многом попросту ошибочны и что прозрения, к которым Харлоу и Деси пришли десятилетия назад, находятся гораздо ближе к истине. Проблема в том, что большинство компаний еще не созрели для нового понимания того, что нас действительно мотивирует. Слишком много таких организаций, которые до сих пор в своей деятельности опираются на представления о человеческом потенциале и личной эффективности, которые не были как следует изучены, опираются больше на фольклор, чем на науку и к тому же устарели. Они продолжают применять такие методы, как краткосрочные поощрительные планы и схемы оплаты по результатам, несмотря на растущее число свидетельств того, что такие меры обычно не срабатывают и часто наносят вред. Что еще хуже, эти неапробированные методы проникли в наши школы, где учащихся, наше будущее рабочее поколение завлекают айподами, наличными и купонами на пиццу, «стимулируя» их учиться. И это большая ошибка.

Хорошая новость заключается в том, что решение лежит перед нами – в результатах работы группы ученых, изучающих поведение, которые продолжили изыскания Харлоу и Деси. Благодаря их исследовательским трудам, продолжавшимся без лишней шумихи на протяжении последних пятидесяти лет, перед нами открывается более динамичная картина человеческой мотивации. Слишком долго сохранялся разрыв между научным знанием и практикой бизнеса. Цель книги – заполнить эту брешь.

Книга разбита на три части. В первой части рассмотрены недостатки нашей системы «поощрение/наказание» и предложено новое понимание мотивации. В главе 1 исследуется, как доминирующая концепция мотивации оказалась несовместима со многими аспектами современного бизнеса и повседневной жизни. В главе 2 приведено семь причин, по которым внешние стимулы типа кнута и пряника часто дают результат, обратный запланированному. (За ней следует краткое дополнение, глава 2а, где описаны особые обстоятельства, когда кнут и пряник действительно могут оказаться эффективными). Глава 3 дает представление о том, что я называю поведением типа I : об образе мышления и о подходе к бизнесу, основанным на реальных исследованиях человеческой мотивации и стимулируемым нашей третьей побудительной силой – нашей врожденной потребностью управлять собственной жизнью, учиться и создавать что-то новое, а также лучше относиться к себе и окружающему нас миру.

Вторая часть, посвященная изучению трех элементов поведения типа I, демонстрирует, как отдельные люди и целые организации используют их, чтобы добиваться лучших результатов и более глубокого удовлетворения. В главе 4 исследуется автономия, наше стремление к самоуправлению. В главе 5 анализируется мастерство , наше побуждение становиться все лучше и лучше в своем деле. Глава 6 отведена под исследование целеустремленности, нашего желания быть частью чего-то большего, чем мы сами.

Третья часть – это практикум, посвященный поведению типа I: полный комплект подсказок, упражнений и ресурсов, призванных помочь вам создать условия, в которых такое поведение может проявляться. Здесь вы найдете самый разный материал – от рекомендованной литературы для дальнейшего изучения этой темы до вопросов к дискуссии в вашем книжном клубе и сверхкраткого конспекта данной книги, который поможет вам произвести хорошее впечатление на какой-нибудь вечеринке. И хотя книга в основном о бизнесе, в этом разделе я выскажу некоторые мысли о том, как применить данные концепции к образованию и к нашей жизни вне работы.

Но начнем мы с мысленного эксперимента, требующего вернуться в прошлое, в те дни, когда Джон Мейджор был британским премьер-министром, Барак Обама – молодым преподавателем права, для выхода в Интернет нужен был модем и телефонная линия, а слово «блэкберри» не означало ничего, кроме ягоды.

Часть первая

Новая операционная система

Взлет и падение системы Мотивация 2.0

Представьте, что сейчас 1995 год. Вы разговариваете с экономистом, выпускницей бизнес-школы, имеющей ученую степень по экономике. Вы говорите: «У меня есть хрустальный шар, способный заглядывать в будущее на 15 лет. Я хотел бы проверить вашу способность делать верные прогнозы».

Она настроена скептически, но все же решает подыграть вам.

«Я расскажу вам о двух новых энциклопедиях: одна только что выпущена в свет, вторая будет запущена через несколько лет. Вы должны предсказать, какая из них будет более успешной в 2010 году».

«Несите свой шар», – говорит она.

«Первая энциклопедия – это продукт Microsoft. Как вы знаете, Microsoft уже довольно крупная и прибыльная компания. А после выхода операционной системы Windows 95, намеченного на этот год, она станет колоссом, который положит начало новой эре. Именно Microsoft будет финансировать эту энциклопедию. Она будет платить профессиональным авторам и редакторам, которые напишут статьи на тысячи разных тем. Хорошо оплачиваемые менеджеры будут наблюдать за тем, чтобы этот проект был закончен в срок и уложился в бюджет. Затем Microsoft будет продавать эту энциклопедию на компакт-дисках, а позже и через Интернет.

Рождение второй энциклопедии не будет связано с какой-либо компанией. Она будет создаваться десятками тысяч людей, которые будут писать и редактировать статьи ради собственного удовольствия. Для участия в этом проекте им не потребуется какая-то особая квалификация. И никто не заплатит им за написание и редактирование статей ни доллара, ни иены. Участники будут трудиться – кто по 20, кто по 30 часов в неделю – совершенно бесплатно. Сама энциклопедия, которая будет онлайн-сервисом, также будет бесплатной – желающие воспользоваться ею не будут ничего платить за это.

Теперь, – говорите вы экономисту, – мысленно загляните на 15 лет вперед. Мой хрустальный шар показывает, что в 2010 году одна из этих энциклопедий будет самой большой и популярной в мире, а вторая прекратит свое существование. Так кто же победит, а кто проиграет?»

Я сомневаюсь, что в 1995 году вы нашли бы хоть одного трезвомыслящего экономиста на планете, который не выбрал бы в качестве успешной модели первый из этих проектов. Любой другой вывод был бы просто смехотворным, поскольку противоречил практически всем деловым принципам, которым наша экономист учила своих студентов. Это было бы все равно что спросить зоолога, кто победит в беге на 200 метров: гепард или ваш свояк. Как говорится, без вариантов.

Разумеется, эта разношерстная компания добровольцев могла что-то произвести на свет. Но этот продукт ни в коем случае не смог бы конкурировать с предложением от могущественной компании, работающей ради получения прибыли. Все мотивы этих любителей были несостоятельны. Microsoft собиралась извлечь выгоду из успеха своего продукта; каждый участник другого проекта с самого начала знал, что успех не принесет никаких денег. Самое главное, что авторы, редакторы и менеджеры Microsoft получали плату. Работавшим над вторым проектом никто не платил. Наоборот, эти люди теряли деньги каждый раз, когда брались за бесплатную работу, вместо того чтобы трудиться где-нибудь за плату. Ответ был настолько очевиден, что наш экономист даже не подумала бы поставить этот вопрос во время экзамена на своем курсе MBA. Он был слишком легок.

Но вы знаете, чем все закончилось.

В 2009 году, 31 октября Microsoft прекратила поддержку MSN Encarta – своей CD– и онлайн-энциклопедии, продержавшейся на рынке 16 лет. Тем временем «Википедия» – вторая модель – стала в итоге самой большой и популярной энциклопедией в мире. Прошло всего восемь лет с ее появления, а сегодня в ней насчитывается уже почти 3 миллиона статей на английском и более 10 миллионов статей на 260 других языках .